橘先生曾做过一些企业部门的咨询顾问，也曾负责过不少公司的直接经营管理，有些是管理公司整体板块发展，有些是负责市场或运营板块。

  其中的不少公司大多为中小型企业，甚至有一些是初创型公司。它们有一个共同的特点：业务形态比较单一，更别提所谓的商业架构和产品框架了。

  这些规模不大的公司一般依靠着比较单一的产品业务支撑运营，说起它们的商业架构，可能熟知之后仅仅发现其在某条流量投放渠道上有着不错的投流效果和销量。

  大多数人听到后，便久久沉默了。当你的主要流量渠道下个月不灵了，导致产品销量受阻，这时你还有其他方式支撑企业经营么？如果没有，应该怎么办？

  企业经营不像是玩电商爆品，广告打一枪换一地的方式。商业本身是一个千变万化的利益场，每一个行业都有对应的体量大小，而且时刻随着环境、政策、资本风向、消费者群体需求、渠道规则和运营策略等内外部因素影响。

  如果是因为一些运营策略方面的问题，倒是可以快速调整、优化。但是，如果是投流平台自身流量或规则的变化，亦或者是渠道的直接限制，你该如何处置呢？

  定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位，确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。

  这就像上学时选同桌一样，虽看似不起眼，但可能影响一位孩子的一生。读书时，我就发现每当成绩不好的学生调位置到学霸们身边时，那些成绩不佳的同学成绩便能突飞猛进。也很好理解小时候的，在自身尚未形成行事准则时，外部环境对自身影响极大。

  这正如初创团队或转型期的企业，在没有快速找到适合位置时，亦或者是不能适应市场变化，快速地建立自身产品/渠道网络时，所交出的成绩一般不会太好。当找到合适的“位置”后，有了发展腾飞之机会。

  定位是对重要利益相关方的战略表达，向他们更清楚地、更快捷地传达“我是谁”。

  定位的输出有很多种对外表现形式，例如品牌层面的CIS体系，其中就包含对外的战略层面（MI）、市场层面（BI）、品牌视觉层面（VI）等信息。再更细节一步，品牌口号（Slogan）、品牌故事、品牌IP形象等等。

  首先，我们要明确定位本身是一种说服杠杆，是对重要利益相关方的战略传达。那么，这重要利益相关方是谁呢？

  我们再回顾本节摘要中“定位之父”特劳特说的话。可以发现，文中的“客户”一词，并非单指大众消费者。

  定位是找到企业现在与将来的正确位置，它的目的就是【让品牌在现在与将来的竞争中，能在目标群体创造出一丝好感】和【让品牌更容易被识别、认知】。

  它可以使得组织内部保持步调一致，同心同力提升口碑、品牌等软实力，产品、市场等硬实力。

  也能让企业产品在目标消费者群体中有着清晰、明确的吸引力和感知力。人们在看到你的产品时，便能联想到某个使用场景，辅以功能、服务等，降低决策壁垒。

  并且，在经销、物流、渠道、政府等合作网络的相关方处，能清晰展示企业的对外形象和形象/资金等“软硬件”实力。方便企业在扩张、采购、招商等行动中，争取更大的话语权。

  正所谓“居安思危”，橘先生建议的是企业在完成品牌定位时，即统一了内外部的整体框架，就要开始完善企业所能触达的、所有有价值的渠道网络（品牌阵地），让企业发展更为长久！

  诚如开篇所说，如果一家公司仅靠着单条渠道生存，是极具风险的。不排除一些企业，一招鲜吃遍天，但是大多数企业想要扩张？仍需要“打铁还需自身硬！”

  下图，是橘先生按照企业商业框架的运营核心，整理了各环节大体上的核心渠道渠道网络和核心阵地。

  对外板块中，主要包含了企业的【品牌公关】、【市场营销】、【销售通路】等要素；

  对内板块中，主要包含了企业的【产品研发】、【采购制造】、【运营发展】等要素；

  如果把上述的渠道建设细节通讲，估计这篇文章会变成数十本书了。所以，橘先生总结了以下几个重要板块，这些是企业建设全面渠道链路的基石。下一章，让我们来试着拆解一下这些渠道和阵地，以案例的形式分析，方便读者一同思考。

  2010年，李宁将Slogan改为“Make the change（发生改变）”，将目标消费群体聚焦于年轻群体；但不久，因年轻人崇尚潮流，更喜欢国外品牌，销量快速递减。2012年李宁开始大量裁员关店，年亏损近20亿。当时的年轻人更多喜欢以阿迪达斯、Nike为首的海外品牌。当时，年轻人对于李宁的概念，不过是老土的国产运动服装品牌，而且还死贵。

  2016年，李宁重新回归、扭亏为盈。文化自信，也被年轻人们提上心头。在产品被市场接受的同时，李宁的Slogan也变回了20年多前的“一切皆有可能”。直至现在，国潮正是流行时，李宁也被称为“国货之光”而大放异彩。

  产品研发板块除了研发本身，还涉及到供应商管理、原材料采购、研发团队管理/合作、产品管理（出品/发行）、产品市场等内容。

  随着企业的类型不同，产品本身的定义也不尽相同。例如，广告公司的产品指的可能是其团队、往期案例、渠道资源等。但无论如何，企业主应该时刻记得，如果想企业想长久发展，应当把产品当作企业之基石。

  产品本身便是企业之基石。纵观近代史中那些大手企业，总能发现其亮点的产品。上述案例中，甚至描述了企业借产品起死回生。成功产品的研发、开发需要对目标消费者和未来市场的精准把握，过于超前和过于保守的产品都可能不被消费者买单。

  市场营销板块关乎组织商业架构、销售渠道管理、销售部门管理、用户运营和市场营销几大内容。我们来进一步拆解：

  在橘先生的管理经验里，我将优秀的销售/运营团队的位置看得十分重要。好的团队能认真执行你的战术、策略，并力求到达最佳状态。

  我很少要求团队加班，不过硬性要求团队力求做到两件事：专业、效率。这是橘先生带兵之道，也不说特别好，千人千面吧~

  不过，请谨记一件事：销售/运营团队，是“兵”，他们要借力/尽力执行；管理，是将，他要“用兵如神”，打出胜战。成将者，必胸怀气魄，恩罚并释，公平且敢当。

  一般来说，我们选定销售渠道是跟随商业架构而定，并非所有公司的销售对象都是大众消费者。例如B2B、B2G、B2B2C等模式，一些公司可能服务于大众消费者之外的组织角色，设定销售渠道时，也应当考虑其中。

  通常，橘先生习惯直接对标竞品公司，分析其运营渠道，根据自身的资源划分投入资源量，从何处而介入、从何处突破便一目了然。

  但无论哪一种类型的企业，对销售渠道的开拓、维护和完善，都将直接影响企业当下的效益。

  我把市场营销笼统地分为两类，互联网营销和传统市场营销，它们即互有交集，又有不同。

  营销本身跟随着市场而变化万千，需要足够专业的团队才能减少错误。要牢记每一次出错，都可能成为企业的一次危机和用户拷问。以下是21年时期，橘先生玩的一款游戏《剑与远征》，莉莉丝用了200万做了次周年庆直播活动，然后出现活动问题，导致大氪长和老玩家的暴怒，预计当时损失大几千万。大家可以引以为戒。

  随着现代物流行业的发展及人们对服务质量要求的提升，经销商、客户/用户对物流配送服务和售后质保等也提出了更多、更高的要求。

  搭建售后物流体系并非一件轻松的事情，也有很多企业为此犹豫，是否要投入资源，甚至多招几个人都不愿意。原因也很简单，这两个部门都不赚钱，人员精简，能砍则砍。

  这种观念是极其错误的，可能小公司没办法组建较之大手企业相比健全的售后品控体系和物流配送服务。但也应当尽力而为，让服务团队更用心、专业，让客户更放心、安心！

  相当于战场上友军的“后勤部”，管的是后勤、人事。企业在快速发展的过程中，避免不了频繁的人员流动和调整，后勤部门应当及时支撑企业用人部门的需求，以免出现用人缺口。

  橘先生曾经就为此难受过，团队新建、工作模块化的快速建设，一些岗位十分缺人。人事那里招聘速度极慢，一个半月左右也没面试几个合适的人选。这直接造成了运营部门的运营缺口。

  开题不得不提一句，在我曾经合作的Boss，这个板块经常被一些小老板所忽视。他们并非不关心客户对他们的评价，而是更关心手中的在即利益。企业本身的用户体量就不太大，自然也不会特别关心公关关系的言论。

  从大的来说，它来源自品牌CIS体系，是一种企业为主导策划的形象传播，它向特定目标受众群体传递特定信息，并施加施加影响。

  它涉及到PR（公共关系）/GR（政府关系）/投资人关系，也关系到企业在社交媒体和对用户社群里的细节发言，直接影响公众及特定受众对于企业的形象认知。

  回想起写这篇文章的初衷，是橘先生在从业这么多年来，也认识了不少企业管理者和实际控制人。在与他们交流的过程中，发现不同时期的企业所注重的点不一样，但是有一件相同的事情却皆有发生。

  那就是，这些企业在转型期间的迷茫和犹豫，迷茫的是方向和未来，犹豫的是要不要打破过往，重新管控/调整方向、渠道，乃至是一些对外话术和材料。不少管理者并非是企业管理/运营出身，他们可能专精于其他方向，比如技术、研发等。所以，在市场的把握上，可能出现强差人意的结果。

  能与这些企业管理者交流，帮助其打破当下困境，这也是本篇文章创作的初衷。那么，橘先生再对内容进行简单地总结：

  企业经营如同莫比乌斯环，经营者应当有计划地、尽力把握环与环之间的联系与互补。

  例如：销售与市场、市场与渠道、渠道与物流、物流与售后、售后与运营，等等、等等……

  PS：注意别轻易对企业问题下结论。去思考你所看到的问题表面，真的能体现问题的答案么？

  但是，没有一定规模的企业，无法养成这么大的组织团队也是事实。所以，在企业发展的过程中，企业会与一些外部团队产生合作。例如：广告平台的投流团队、电商代运营团队，甚至是品牌视觉团队和营销团队。

  在合作的过程中，企业的各部门角色一定要以甲方的思维思考合作结果。如果出现合作效果不佳的情况，要及时协助其调整，而不是放任自由。要知道，你企业的生与死实际与他们公司的生死不一定有直接联系，保不齐人家会花更多时间在其他项目身上呢？

  【不要把鸡蛋都放在一个篮子里】，正如股神巴菲特所言。千万别把企业的命脉放在某一个渠道上，企业的经营应该迅速地测试多条渠道，不断完善自身的品牌体系和运营机制。

  企业经营如人之一生，犹如负重前行，不可急于求成。市场的回音才是检测企业商业模式的炼金石，如果自以为稳固，最终可能为此付出不小的代价。